Berani Mengambil Perubahan

Apakah ada hal yang tidak Anda sukai di perusahaan? Yang menurut
Anda harus diubah, agar menjadi lebih baik, lebih efisien dan
efektif? Mungkin ada. Namun apakah Anda melakukan suatu tindakan?
Kemungkinan besar tidak. Mengapa? Untuk berubah, ada `biaya’ yang
harus dibayar. Biaya itu bukan melulu dalam bentuk uang, melainkan
waktu, tenaga, dan emosi. Biaya itu juga bisa luar biasa besar, bisa
pula kecil saja. Ada banyak kasus untuk menggambarkan biaya berubah
tersebut.

 

Enam tahun yang lalu, Carly Fiona, CEO perempuan dan non-enjinir
pertama yang dimiliki perusahaan teknologi informasi (TI) terkemuka
Hewlett-Packard, Co. (HP), melakukan serangkaian perubahan untuk
mengukuhkan posisi HP, agar lebih baik dibandingkan IBM dan Dell. Ia
mengubah prinsip pengelolaan ke-80 unit bisnis HP dari
desentralisasi menjadi terpusat. Ia merampingkan perusahaan dengan
merasionalkan ribuan karyawan di seluruh penjuru dunia, termasuk
beberapa eksekutif pentolan yang kemudian hijrah ke perusahaan-
perusahaan terkemuka lainnya. Belum cukup dengan kiprahnya yang
kontroversial, Carly Fiona mengeluarkan keputusan merger antara HP
dengan Compact. Merger antara kedua perusahaan dengan keunggulan
berbeda tersebut mestinya bisa menimbulkan sinergi. Nyatanya tidak.
Kinerja HP tak menentu, harga sahamnya naik turun. Akhirnya pada
tanggal 6 Pebruari 2005 Carly Fiona diminta meninggalkan perusahaan
dan kini HP sibuk mencari CEO baru untuk meluruskan segala
sesuatunya (Elgin, Bob. Can Anyone Save HP? Business Week Asian
Edition February 21, 2005, p40-47). Dari dalam negeri, kita masih
ingat perubahan yang dilakukan oleh PT Dirgantara Indonesia (PT.
DI). Perusahaan yang semula bernama IPTN ini pernah menjalani
restrukturisasi pada tahun 2000. Karyawan yang semula 16.000 orang
diciutkan jadi 9.600. Walaupun begitu, masalah ternyata tak langsung
surut. Pasalnya, hutang yang ditanggung masih tinggi, mencapai Rp
3,17 triliun (http://www.angkasa-online.com/13/11/fokus/fokus1.html,
diakses Mei 2004). Di pihak lain, nilai kontrak yang ada juga tak
seimbang dibandingkan dengan jumlah karyawan. Alhasil, untuk sekadar
menutup biaya operasional sebesar Rp 35 miliar/bulan, perusahaan
harus melakukan tambal-sulam. Pada Jumat, 11 Juli 2003 Edwin
Sudarmo, Direktur Utama PT. DI pun mengeluarkan Surat Keputusan
Perumahan Karyawan. Namun keputusan ini tidak langsung berjalan
mulus, karena ditolak oleh tiga direktur serta gelombang demonstrasi
oleh karyawan. Dua contoh tersebut menunjukkan bahwa upaya
perubahan, terutama perubahan transformasional memerlukan biaya yang
besar. Lalu apakah sebaiknya perusahaan tidak perlu berubah? Atau
memilih berubah `kecil-kecilan’ sehingga biaya berubah bisa
terkendali? Sayangnya keleluasaan memilih tidak selalu ada. Situasi
bisnis saat ini sarat dengan perubahan yang berjalan cepat tanpa
dapat diramalkan. Berubah adalah suatu keharusan. Perusahaan harus
mampu bertindak adaptif, antisipatif, bahkan lebih baik lagi bila
dapat menjadi trendsetter atau pemicu perubahan. Beranikah
perusahaan menghadapi segala konsekuensi perubahan itu? Keberanian
perusahaan menghadapi biaya berubah ditentukan oleh tiga faktor.
Pertama adalah ketidaknyamanan terhadap status quo, kedua kejelasan
visi, dan terakhir adalah kejelasan akan proses perubahan.

 

1. Membangun Ketidaknyamanan

 

Status quo adalah kondisi saat ini yang dihadapi oleh para eksekutif
dan karyawan non-manajerial. Bila rasa tidak nyaman akan status quo
sangat besar, maka perusahaan akan berani menghadapi biaya berubah.
Namun sayangnya walaupun kinerja perusahaan buruk, tidak berarti
para eksekutif dan karyawan non-manajerial tidak menyukai status
quo.

 

Untuk eksekutif yang datang dengan mobil mewah ke kantornya yang
megah, status quo masih terasa nyaman, untuk apa berubah? Apalagi
bagi para eksekutif yang sedang menanti saat-saat pensiun, this is
not my war! Sedangkan bagi karyawan non-manajerial, sepanjang gaji
dan bonus lancar, perubahan akan terasa lebih menimbulkan ancaman
dibandingkan peluang.

 

Kesulitan terbesar untuk mendobrak kenyamanan akan status quo
terutama terjadi pada perusahaan-perusahaan yang sedang menikmati
kinerja prima. Frost, Inc., misalnya, adalah perusahaan manufaktur
troli dan konveyor yang menguasai hampir 60 persen pangsa pasar di
Amerika Serikat dan Eropa. Pada saat jayanya, pemilik dan pimpinan
tertinggi Frost, Charles (Chad) Frost, memutuskan untuk melakukan
perubahan besar-besaran dalam sistem produksinya. Perubahan ini
memerlukan investasi besar dan harus dilakukan pada fasilitas-
fasilitas produksi yang sama sekali baru serta berbeda dengan pabrik
yang ada. Para eksekutif dan karyawan mempertanyakan keputusan
pimpinannya ini. Apa yang salah dengan status quo? Penolakan pun
merebak.

 

Chad yang visioner berkeras, lima tahun lagi teknologi yang
digunakan perusahaan akan ketinggalan jaman. Oleh sebab itu
perubahan harus dilakukan saat ini, ketika kondisi keuangan
perusahaan masih baik. Walaupun sempat mengalami kesulitan, namun
upaya perubahan pada Frost berakhir baik. Memang sangat jarang
ditemukan ada perusahaan yang berhasil dengan mudah membangun
tuntutan untuk berubah pada saat kinerjanya sedang di puncak. Pada
posisi ini seringkali perusahaan terlena. Tentang ajakan: Ayo
berubah!, seringkali jawaban yang diberikan adalah: Lho, mengapa?

 

2. Visi Perubahan

 

Bila status quo tak lagi nyaman, keberanian untuk menghadapi biaya
berubah masih ditentukan oleh visi perubahan. Mau berubah menjadi
apa?

 

Anderson dan Anderson (2001) membagi tipe perubahan dalam tiga
kelompok: Pengembangan, Transisional, dan Transformasional
(Anderson, D. and Anderson, LA. Beyond Change Management: Advanced
Strategies for Today’s Transformational Leaders. (San Francisco:
Jossey Bass/Pffeifer, 2001). 32). Perubahan yang bersifat
pengembangan adalah perubahan-perubahan yang berbentuk penyempurnaan
pengetahuan, keterampilan, metode, bahkan kondisi yang ada kini,
tanpa harus mempertimbangkan kebutuhan jangka panjang. Perubahan-
perubahan ini bisa terjadi pada individu, kelompok, dan organisasi.
Penyebabnya adalah pelatihan, perubahan formulir atau format
penulisan laporan, umpan balik dari suatu survai kepuasaan kerja,
pengayaan pekerjaan, perluasan pasar, dan lain sebagainya.

 

Perubahan yang bersifat transisi umumnya merupakan tanggapan dari
perubahan di lingkungan eksternal, oleh sebab itu sifat perubahannya
lebih kompleks dan sangat mempertimbangkan kebutuhan jangka panjang
organisasi. Contoh perubahan transisi misalnya perubahan struktur
organisasi, perubahan sistem imbal jasa, merger atau akuisisi
sederhana (kecil), dan lain sebagainya. Tentu diperlukan kemauan
keras dan keterampilan yang berbeda untuk sukses mengelola perubahan
yang telah diputuskan.

 

Perubahan yang bersifat transformasional merupakan perubahan yang
hingga saat bahan bacaan ini ditulis masih dipandang kompleks dan
sulit dipahami oleh para ahli yang menekuni perubahan di tingkat
organisasi. Transformasi merupakan perubahan radikal yang mengubah
organisasi menjadi berbeda sama sekali. Perubahan jenis transformasi
ini kebanyakan dipicu oleh pilihan kenyataan: mati atau berubah sama
sekali!

 

Bahkan, sering kali para pemimpin atau penggerak perubahan sendiri
tidak terlalu jelas mengenai visi perubahannya. Chad Frost mengaku
bahwa visinya mengenai perubahan terus berevolusi. Kotter (1996,
2003), seorang ahli dalam manajemen perubahan menyarankan agar visi
perubahan rajin dikomunikasikan untuk memperoleh umpan balik yang
akan menyempurnakan visi itu dan membuatnya lebih eksplisit sehingga
mudah dipahami.

 

3. Proses Perubahan

 

Proses perubahan merupakan refleksi tentang cara untuk mencapai visi
perubahan. Kejelasan proses akan membangun optimisme karyawan
tentang perubahan yang terjadi serta membuat jelas kontribusi yang
diharapkan. Dari rancangan proses, dapat diantisipasi pula
permasalahan potensial yang mungkin muncul serta strategi untuk
mengatasinya. Memang tidak mungkin 100 persen akurat, namun yang
pasti tidak akan 100 persen salah.

 

Ketidaknyamanan status quo, kejelasan visi perubahan, dan kejelasan
proses perubahan membuat eksekutif dan karyawan non-manajerial
berani menghadapi biaya perubahan. Ketiga faktor tersebut dapat
diintervensi atau direncanakan oleh manajemen. Oleh sebab itu,
perusahaan perlu mencermati perubahan-perubahan di lingkungan
eksternalnya agar tidak terjebak dalam kondisi terpaksa berubah
dalam waktu singkat. Karena dengan waktu yang terbatas, sulit
mengendalikan perubahan di tingkat perusahaan. Selamat berubah!

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: